黄光裕对得起杜鹃吗

文 | 零态LT，作者 | 余堃，编辑 | 胡展嘉

鹏润大厦是黄光裕现在日常的办公地点，2000年刚落成时，这里曾是全亚洲最大的单体写字楼。斗转星移、风云变幻，全亚洲最大单体写字楼的名头已被腾讯大厦夺去，国美也早没有曾经的高光。

黄光裕回归后，国美高层再现大变动。

今年1月27日，国美电器新增了董事长一职，由黄光裕胞妹黄秀虹出任。此外，国美老臣李俊涛重回国美集团，担任国美电器副总裁。

启用自己的亲属和老臣，黄光裕无人可用了吗？

遥想他在获释后不久曾对外宣称要“用18个月时间，让企业恢复原有市场地位”，转眼间，这一计划时间表已经过去了三分之二，对于国美能否如期“恢复原有市场地位”，外界多半持存疑态度，甚至有声音认为国美想实现这一目标的希望已十分渺茫。

自2008年11月案发起，到2020年6月假释归来，黄光裕已“缺位”国美长达12年之久。这期间，主要由其妻子杜鹃打点企业大小事务。虽然看起来盘子还在，但这12年也是中国传统零售生态被彻底颠覆的12年。

出狱后，看清形势不同的黄光裕并非没有改革之心，大举引进互联网人才、重启电商战略、尝试娱乐化营销和全品类拓展，但却屡屡遭遇挫折，高管团队持续震荡、线上线下进展不及预期、公司业绩也并未止亏。

杜鹃用自己的坚持守住了属于国美的天下，“激进”的黄光裕若是不能带领公司更上一层楼，不知其内心是否会生出几分愧意。

01 保卫

2021年年初，当市场知悉黄光裕即将获释真正执掌国美时，公司股价曾迎来一波暴涨，这样的“捧场”无疑说明了彼时外界对黄光裕充满期待，而黄光裕过往的履历也担得起这样的厚望。

被称为中国电器连锁经营模式的创始者，黄光裕曾于2003年、2004年和2008年三次登顶“胡润百富榜”，一度锋芒毕露。只是2008年11月，黄光裕突然锒铛入狱，后因非法经营罪、内幕交易罪和单位行贿罪被判处有期徒刑14年。

黄光裕身陷囹圄之年也是国美市场地位被逆转的一年，2008年，苏宁电器以499亿元的销售额首度超过国美的459亿元，自此，国美被苏宁甩在身后，且身位差距越拉越大。

国美如同行驶在商海里的一艘大船，掌舵手不在船上，即便可以遥控，但终归会遇到不小的阻碍。风浪很快到来，2010年5月爆发了“国美黄陈之争”，不过好在有妻子杜鹃在台前冲锋陷阵，黄光裕赢得了集团控制权。

出席活动的杜鹃

不过自黄光裕“缺位”起，中国移动互联网风起云涌，传统零售生态发生巨变，国美也并非没有注意到这一形势的变化，甚至很早就已意识到互联网化的重要性，并不断打响一场场保卫战。

2002年，国美成立了电商部，2008年又将其独立成为一级业务部门。2010年年底，国美收购了库巴网80%股份，同年，库巴网入驻天猫商城。为了进军线上，杜鹃更是斥资5000万元打造了线上的国美商城。

杜鹃时代，国美并非一开始就呈现保守态势。2012年，国内电商价格战正式打响，京东向线下零售发起猛烈攻势：提出此后三年大家电产品价格要比国美和苏宁低上10%。国美应战，高层对外表示，国美从不回避任何形式的价格战，宣称国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%。此外，国美也对彼时国美电器的全国1700多家门店进行调价，直破网价，全线产品价格低于京东，欢迎消费者现场比价，若是高于网上价格，门店会及时调价，以保证价格更低。

不过价格战首当其冲就是会影响到企业当期的业绩表现，2012年中期国美业绩录得上市八年以来的首次净亏损5.97亿元；苏宁也未能“幸免”，2013年三季度录得上市后的首度亏损。

这样的情景令杜鹃领导下的国美电商开始转为收缩，营收利润重回KPI考核的主线。杜鹃曾把互联网比作“天上飞的”，在她看来，“天上飞的终归要落下来”。

02 变革

烧钱补贴模式并未很快取得预想中的成效，线下高管缺乏做线上电商的经验、公司内部的管理权之争造成内耗，种种原因掣肘了国美，使其错过了发力电商的黄金时机。

不过虽然错过了抢占市场份额的黄金时机，但杜鹃的保守和重线下渠道并未让国美过多地卷入价格战所带来的进一步巨额亏损，也守住了国美在线下固存的优势。只是由于互联网已然在家电行业构建起了一种商业新秩序，国美难以置身事外。

黄光裕并非看不到形势的变化，出狱前后的他展现了变革之心，对国美做出了一些改变。

线上方面，为了补足线上短板，国美选择与线上流量巨头“结盟”。2020年，国美与京东、拼多多先后达成了共计3亿美元的可转债交易，后两者若如期行权，将可转换国美总股本的5.62%和2.8%。黄光裕期望国美能在这些巨头平台上开辟出流量入口，扩大对上游厂家的话语权。

黄光裕也于2021年年初重启电商战略、尝试娱乐化营销，对国美电商平台的名称来了个大变样：从原来的“国美”变成了现在的“真快乐”，试图将其从家电板块拓展至全品类。家电3C业务流量见顶，国美想要以扩品类增加商品丰富度的方式来提升用户复购率。

线下方面，将门店定位从家电卖场转成本地生活服务，冠以“国美家”的新品牌，按等级不同分为城市店、商圈店、区域点和社区店这四种形态。黄光裕期望18个月内门店数扩张6000家，来自线上、线下各端口的月活用户突破1亿。

此外，黄光裕也努力将各种互联网人才纳入麾下，以给公司注入一些新鲜气息。2020年，百度前高管向海龙加盟国美，出任国美在线CEO；2021年，出自“阿里系”的曹成智、丁薇和胡冠中被黄光裕挖来，分别担任国美零售控股经营策略与执行中心VP（副总裁）、真快乐COO（首席运营官）和国美集团CMO（首席营销官）。

回归后的黄光裕在集团旗下梳理并搭建了由线上的“真快乐”、线下的“国美家”、供应链开放平台“共享共建”、家居平台“打扮家”、物流配送平台安迅物流以及酒类供应链“国美窖藏”所组成的六大平台。

变革动作已生，效果如何呢？

03 困局

改革之心虽有，改革之难实在。

首先，从大的背景来看，国美已然错过了移动互联网的黄金发展期和网络电商的流量积累期，若想迎头赶上，几无可能。

黄光裕寄希望于借由所谓的娱乐化营销来开辟出一条低成本获取流量的路径，但纵观电商发展历程，当下几大巨头的流量无一不是靠烧钱烧出来的。

细看“真快乐”的产品架构可发现，其主要意在打造两个平台：一个是综合了短视频、直播和笔记在内的娱乐化内容平台，此为“乐”；一个是想要扩充出的全品类电商平台，此为“购”。

想法虽然美好，但“真快乐”本身就存在内容平台和电商平台之间流量关系不清晰的问题。

其次，一般的内容平台都是在积蓄起了庞大的流量池后才有进一步向商品交易变现的底气，抖音、快手和小红书无一不是如此。而“真快乐”在内容平台和电商平台上也都缺乏独特优势，聚合了两者更令其显得有些不伦不类。

但国美这种“一锅端”的做法也有无奈之处，如今的市场格局已经没有时间让国美再去一点点积累流量，国美本身也缺乏烧钱的资本，所以只能采取这种看起来有些倒置的发展路径。

线下的“国美家”走的是大型卖场策略，更多的是提供展示和引流功能。对于这种模式，京东和苏宁等也均有尝试，不过皆因难以盈利而动作较小。直到2021年9月，京东才在西安开了首家京东MALL门店

再次，公司治理方面，黄光裕领导下的国美多少显得有些笨重和陈旧，整个组织机构还是在为线下零售服务，层层报批、决策缓慢。

互联网业务在国美内部的解释成本过高，DAU、获客成本等常规的电商概念并不为所有高管团队理解和接受。国美仍带有较多僵化和传统的零售企业文化基因，这令出自互联网公司的人才难以适应和施展才华。向海龙在出任国美在线CEO不到一年后即离职，胡冠中也在任职数月后选择离开。

高管的日子不好过，普通员工也难逃“厄运”。

去年11月，一份来自国美控股集团的内部文件截图在网上流传开来。文件内容显示，国美事无巨细地统计员工在上班时间看了多久视频、用了多少流量，并对“摸鱼”员工进行了处罚。这种对员工近乎监视的管理体制令人咂舌，更可以从中看出黄光裕的“急”，以对员工的极限施压而推进公司业务。

一份引发热议的员工通报

回到杜鹃，她目前的Title还是国美控股集团的CEO，但在丈夫重回国美之后，她出席各种行业峰会，越来越多地开始扮演宣讲企业战略、展示企业文化的角色。

在杜鹃身处台前执掌国美的这十多年里，做法略显保守，但这样的保守源自彼时国美的发展状况、国美的公司基因，不过好在她守住了国美和黄光裕的根基。

黄光裕出狱后，动作频频，想要在十八个月内重回原有地位的言论虽然看起来令人热血沸腾，但多少显得有些激进，江湖已变，纵使黄光裕再有雄才大略，也难有逆天之力。他的激进有点像是多年困于囹圄之内、终获自由之身的放手一搏，只是这样的一搏是有风险的，若是葬送了家底显然对不住杜鹃多年的苦守。

关键词： 黄光裕对得起杜鹃吗