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文 | 餐盟研究，作者｜以太，主编｜罗恩
在海伦司，点酒水不需要停下来看价格。
从在宇宙中心五道口开出第一家店，到现在拥有850多间门店，海伦司只有2次有意识地操纵过“价格”拉杆。
一次是“下调”，一次是“上调”。
2018年，徐炳忠正式注册成立了海伦司，将总部设在深圳。同年年底，海伦司将所有小啤酒的价格从十几元一瓶降到了10元/瓶。
从此，“10元小酒馆”的标签就和海伦司紧紧地捆绑在一起。
去年10月底，海伦司第一次破天荒地涨价。
然而，在认真读完海伦司主动涨价的公告后，二级市场的投资者们才发觉这只不过是虚惊一场。
喜力涨了9分，科罗娜涨了1毛9，店内价格相对较高的嗨斗也只涨了9毛。大部分酒水的价格依旧保持在10元以下。
相反地，由于行业上游大麦、小麦原料上涨，中游的啤酒生厂商不得已集中调价。
上一次掀起如此大规模的涨价潮还是四五年前。2017-2018年，因为大麦等原材料，以及瓦楞纸、铝罐价格等包装材料成本的上涨，国内如华润、青岛啤酒等纷纷提价，涨幅达到10%。
这次主动涨价意味着，要么海伦司为了留客决意流血让利，要么其自身的控成本能力和议价权足够强大，还足以支撑其继续扩张、突破千家门店。
过去的一年里，海伦司平均每天开1.3家新店。并且在每家新店开业的第一周，任何人只要进店，不需要消费就能领6瓶啤酒。
用融来的钱疯狂开店，再请顾客喝酒，这仅仅是海伦司上市后的变化之一。
野心勃勃的海伦司，还悄悄盯上了年轻人之间的社交需求。
01 小酒馆的尽头是社交生意？
于悦对海伦司上市后最直观的感受是，店更多了，也更大方了。
她去过广州所有的海伦司，无论是店龄最长的，还是新开的，她都能准确地报出店名。
去年，于悦成为了海伦司的广州城市代言人。她介绍道，想成为城市代言人首先必须满足海伦司会员账号三级的条件，其次是有一定流量。
像她这样的城市代言人，海伦司在全国各地还有很多。他们的工作主要是在小红书上发布带“海伦司”话题的笔记。
她说，“要知道正常去清吧、酒馆，消费都是几百上千。在海伦司人均50元左右。”
去年，海伦司前后策划了20多个活动，为其粉丝提供了诸多薅羊毛的机会。尤其是对其客群的主力之一——大学生，海伦司会定期推出校园大使活动，为参与者直接发放代金券。
靠“老带新”获客，而不是铺天盖地地投放广告，或者重金聘请代言人，是海伦司一贯以来的做法。
新店开业免费畅饮一周、工作日三人行送酒，从这些举措就能体会到，在营销策略上，海伦司明显更倾向于直接讨好消费者。
因为海伦司较早地意识到了年轻人对两件事很敏感：我的消费水平和我身边的人都去哪里。
对于前者，海伦司已经给出了最优解。
徐炳忠曾多次对外强调，海伦司的使命是让中国年轻人喝上又好又便宜的酒水。
结合海伦司去年调价的举动来看，在很长一段时间内，海伦司可能都会维持所有小啤酒不超过10元的状态，以保证自己在价格上的绝对竞争力。
而对于后者，海伦司一直在尝试用“社交”破壁。
比如，去年海伦司曾经推出过一个“社交币”活动，1个喜力瓶盖代表一个社交币。凭2个社交币就能到吧台换取一次交友机会。在便利签上写下自己的个人信息，可以选择在交友箱里取出或者放入便签。
这样的玩法并不算新颖。高校附近的KTV、奶茶店等，都曾用这套方法赢得过学生党的欢心。
毋庸置疑的是，海伦司不满足于只提供一个社交场所，而是想进一步创造消费者对社交的需求。
想以“社交”作为突破口的，不止小酒馆，还有同处餐饮业的茶饮、咖啡。但是“社交”真的可以变现吗？
互联网最近的一位解题者是Soul。
去年5月，Soul正式递交了招股书。这个披上元宇宙外衣的社交软件，估值10亿美元。其变现的形式主要是增值服务及会员订阅。
其中，增值服务指的是购买Soul币。
根据其招股书显示， 2021年3月，44.1%购买过Soul币的用户会在七天内复购，51.6%订阅用户会在下个月续订。2019至2020年，其月付费用户占MAU的比例，从2.3%提升至4.5%，每位付费用户平均贡献收入从21.9元增加至43.5元。
加快商业化进程的Soul，其收入规模增长了6倍，但随之而来的还有巨额亏损。
在早期享受了陌生人社交的红利后，Soul面临的尴尬处境是业务见顶。一方面，获客成本变高；另一方面，用户规模的增速已经放缓。
相比之下，尽管小酒馆自带社交属性，但强调的是熟人社交。陌生人社交虽被囊括其中，但还没有人探索出长期且稳定的“变现”模式。
多位小酒馆经营者均表示，社交需求很难被创造。一般来说，愿意拼酒的客人通常交友意愿更高，但结伴而行的消费者明显更多。更难的是，如何调动消费者的交友积极性。
02 不亏损，才是最佳状态
投资者们最担心的事情还是发生了。
2月25日，海伦司发布其2021财年年报业绩预告后，股价随即跌去5%。
这份业绩预告对于海伦司来说，喜忧参半。
营收方面，海伦司拿出了迄今为止最好的成绩：2021年实现收入18.33亿元至18.53亿元，同比2020年增长约124%-127%。
但亏损的数据同样醒目：截至2021年12月31日，海伦司将录得净亏损约2.1亿元至2.3亿元。
海伦司将其净利润预期增加归功于扩张，而净亏损主要归因于可转换优先股公允价值变动。
过去的90多天里，海伦司的股价从未突破过上市首日就达到的最高价——25.75港元/股。不仅如此，其市值已蒸发200多亿元。
海伦司在二级市场上的表现不尽如人意。而在其线下门店的主战场上，除了疯狂扩张，海伦司似乎再无绝招。
不是“9.8元小啤酒”不香了，而是海伦司的网红外壳正在被剥离。
2020年靠“可乐桶”统一全国姿势后，海伦司再难出爆款。后续上新的几款产品，如新口味的嗨斗，以及葡萄味、白桃果啤，都是在原有产品的基础上，做口味拓展。
值得一提的是，上述产品均为海伦司的拳头产品，也是其盈利的主要来源。
根据海伦司的招股书显示，2018-2020年，海伦司的自有酒饮，如扎啤、精酿、果啤、奶啤等产品，分别占其总销售酒饮收益68.4%、64.2%、69.8%。
换句话说，海伦司赚不赚钱，全看自有产品卖得好不好。
因此，铺开线上渠道进行分销就成为了海伦司不得不为之的支线任务。
不过，海伦司有意拉开线上和线下产品的价格差距。在其小程序的线上商店和天猫旗舰店上，购买同样的产品，一套酒水的组合价要比线下门店便宜将近一半。
还有迹象表明，海伦司正在加大对电商业务的投入。
在最新的招标公告中，海伦司对电商仓配一体业务进行招标，标的800万元。投标方要保证在大促期间，即618、双十一、年货节等活动，具备日配运3万单的能力。
目前，海伦司自有的果啤和奶啤月单量在10万单左右。线上业务的确为海伦司带来了一定收益。
为了增收，海伦司已使出浑身解数。但对它来说，最糟糕的情况还不是估值下跌。
回到线下门店经营上，海伦司赚钱主要不在营收，而是在成本控制上。
以海伦司标准成熟的单店模型为例，一家面积为350平米的门店，可以放下45张桌子，日均客流量为233人/天，客单价为60元/人。
运营这样一家门店，需要10-12名员工。为了优化成本结构，海伦司聘请了大量外包人员。其全职员工和外包员工的比例约为3:7。
理想状态下，该店年收入为504万元，资本开支为90万元。
进一步拆解其单店收入，其中，原材料成本、员工成本和租金分别占收入比例的32%、18%和12%。
海伦司给出的结论是，这样标准成熟的单店最终能创造高达27%的经营利润率。但前提必须保证原材料、员工、租金这三大开支的占比只减不增。
现实是，满足其招股书上同店数据的只有93家门店。而截至3月14日，海伦司已经在全国范围内开出852家门店。
一旦原材料、员工、租金，这三座大山其中的任何一座把海伦司压垮，这种杀伤力将是持久的、难以全身而退的。
所以，不亏损对海伦司来说才是最佳状态。
03 人人都得走的路
当同行们还在朝着一年100家新店的目标迈进时，海伦司已经决定以平均每天2家新店的速度继续狂奔。
去年10月底，海伦司内部召开了一次发展会议，共有30多位管理层人士参与。他们最终达成共识，2022年拟新拓展900家以上门店。
值得注意的是，2021年，海伦司在全国120多个城市新开出452家门店，开店速度和开店版图都是近三年之最。
如此快节奏地开店，让人不免担心海伦司是否会步海底捞后尘。
与海底捞冒险“抄底”不同，海伦司开店的目的有两个。一个是填补空白区域，在新城开首店；另外一个则是把原来就密集的版图填得更满。
海伦司新店主要集中在二三线城市，如湖北、湖南、福建、河南等省份。
在一线城市开店，则是为了持续扩大影响力。像广州、上海这样的城市，在同一个区域内，海伦司甚至已经开出“二期”门店。
按照海伦司2023年底要实现2200家门店的计划来看，未来如果不放弃中心地段，只能花高价拿更好的点位。
因为海伦司在选址上没有太多秘诀，唯一坚持的原则是“最好地段的最差位置”。
然而，这个原则似乎发生了变化。
去年，海伦司超过70%以上的新店都直接开在了购物中心内，比如武汉的万科未来广场、成都的王府井、杭州的大悦城等。
如今，海伦司已不再是黑蚁资本管理合伙人何愚人最初见到的模样。
实际上，因为规模扩大，新店分走老店的客流，海伦司的多数门店不再有火爆到需要排队入场的情况。
上市后的海伦司，困在了无休无止的开店里。
客流量是不可控的，扩张不意味着能立马揽客进账，但支出无法避免。
最为显著的是，海伦司分摊在员工身上的成本还在进一步扩大。
筹备一家门店，从选址、装修设计、线上推广，到最终顺利开业，在各部门协作下需要2-3个月的时间。而培养一名新店长至少需要9个月。
“在海伦司，如果你不主动接触店员，基本上就不会有交集。”海伦司的粉丝万森表示，之前因为常去店里，他和店员们混熟了，对方每次都会送酒。大概一年多以前，万森发现每次进店都有新面孔。
出于优化成本结构，海伦司将大部分服务员岗位外包。目前，海伦司的全职员工数量还不足2000人。
一位海伦司员工认为，海伦司的福利待遇还是相对较好的。在二三线城市，其外包服务人员的薪资大约在4000元以上，并且工作满3个月、半年后，每个月还能领取相应的工龄补贴。更重要的是，海伦司还为他们提供食宿。
不同于其他餐饮企业直接对外招聘店长，海伦司有一套员工培养机制，通过集训、带训、轮岗层层筛选出备选人，让他们作为正式店长的候补。
在海伦司内部，从一名最底层的员工晋升为领班，最快需要3个月，成为店长最快也得9个月。想要成为区域经理，则需要更长的时间，至少2年以上。
如果海伦司想要完成今年新店再翻一番的目标，就必须加速培养出相应数量的候补店长。
“海伦司现在的状态，就像一个马拉松选手放弃长跑”，一位接触过海伦司团队的投资人如此评价。
他表示，这并不代表海伦司失去耐性。相反地，从管理层面来看，海伦司并没有因为扩张而自乱阵脚。
只不过，背负着沉重的开店KPI似乎成为了餐饮企业上市后不得不走的路。
因为资本对于海伦司的期待，不是“过往”和“情怀”，而是以最快的速度，破千店甚至万店，然后源源不断地创造利润。
上市意味着，海伦司将一部分生杀大权让渡出去。在突破一座又一座关隘之前，除非倒下，不然海伦司还无法真正停下。
一种理性且克制的思考是，海伦司究竟给行业带来了什么？
小酒馆是一门好生意，永远有人举杯，永远有人正年轻。
特别鸣谢于悦、万森对本文的支持。
关键词： 海伦司困于扩张成本剧增 不敢停下 线下门店 soul
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